"Projektmanagement ist für mich die Fähigkeit, Menschen, Ziele, Verantwortung und Struktur so miteinander zu verbinden, dass aus einer Idee ein tragfähiges Ergebnis entstehen kann."
Projektmanagement ist Arbeit mit Menschen
Wenn Menschen über Projektmanagement sprechen, denken viele zuerst an Terminpläne, Statusberichte, Methoden oder Software.
Meine Erfahrungen aus der Projektpraxis sind andere.
Projekte geraten selten allein deshalb in Schwierigkeiten, weil ein Formular fehlt oder eine Software nicht richtig genutzt wurde. Häufiger liegen die Ursachen in unklaren Zielen, widersprüchlichen Erwartungen, fehlenden Entscheidungen oder ungeklärter Verantwortung.
Deshalb sind Projekte für mich zuerst eine Aufgabe von Menschen und erst danach eine Aufgabe von Methoden.
Natürlich brauchen Projekte Struktur. Ohne Struktur entsteht Unklarheit. Genauso problematisch wird es jedoch, wenn Projektmanagement nur noch aus Vorlagen, Regelwerken und Berichten besteht.
Am Ende entwickeln Menschen die Ideen. Menschen treffen Entscheidungen, lösen Konflikte und übernehmen Verantwortung. Methoden können sie dabei unterstützen. Sie können ihnen diese Verantwortung aber nicht abnehmen.
Gutes Projektmanagement beginnt für mich deshalb bei den Menschen.
Methoden sind Werkzeuge, keine Religion
Im Laufe meines Berufslebens habe ich viele Methoden, Standards und Vorgehensweisen kennengelernt.
Dazu gehören klassische, agile und hybride Ansätze. Alle können sinnvoll sein. Keine Methode ist jedoch für jede Situation gleichermaßen geeignet.
Ein Werkzeug ist dann gut, wenn es bei einer konkreten Aufgabe hilft. Das gilt auch für Projektmanagementmethoden.
Sie sollen Orientierung geben, Zusammenhänge sichtbar machen und Entscheidungen unterstützen. Sobald die Anwendung einer Methode wichtiger wird als das Projektziel, läuft etwas falsch.
Dann werden Formulare ausgefüllt, weil sie vorgesehen sind. Berichte werden erstellt, obwohl niemand mit ihnen arbeitet. Daten werden in einer Projektmanagementsoftware gepflegt, ohne dass daraus bessere Entscheidungen entstehen.
Das ist für mich kein gutes Projektmanagement.
Ich rege mich nicht über Methoden auf. Ich rege mich darüber auf, wenn Methoden gedankenlos eingesetzt werden und niemand mehr nach ihrem Nutzen fragt.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht:
Welche Methode müssen wir anwenden?
Sondern:
Was braucht dieses Projekt, damit die Beteiligten gemeinsam gute Entscheidungen treffen und verlässlich arbeiten können?
Projektmanagement ist das Werkzeug. Das Projekt bleibt die eigentliche Aufgabe.
Projektleitung bedeutet Verantwortung
Projektleitung ist für mich keine reine Verwaltungsaufgabe.
Ein Projektleiter ist nicht dafür da, Tabellen zu pflegen, jedem Arbeitsergebnis hinterherzulaufen oder die Nutzung einer Software zu überwachen.
Projektleitung bedeutet, Orientierung zu geben und Verantwortung zu übernehmen.
Das heißt aber nicht, jede Aufgabe selbst zu erledigen oder jede Einzelentscheidung an sich zu ziehen. Im Gegenteil: Eine gute Projektleitung entwickelt ein Team, das mitdenkt, Probleme offen anspricht und innerhalb klarer Grenzen selbstständig handelt.
Je besser ein Projektleiter ein solches Team führen kann, desto weniger Zeit verbringt er damit, hinter Informationen, Unterlagen und Formalitäten herzulaufen.
Diese Zeit wird an anderer Stelle dringend gebraucht:
bei der Klärung von Zielen und Prioritäten
bei wichtigen Entscheidungen
im Umgang mit Risiken und Chancen
bei der Einbindung von Stakeholdern
bei der Lösung von Konflikten
bei Veränderungen im Projektumfeld
bei der Entwicklung und Motivation des Teams
Ein selbstständig arbeitendes Team macht die Projektleitung nicht überflüssig. Es ermöglicht ihr erst, die eigentlichen Führungsaufgaben wahrzunehmen.
Drei Fragen, die viel über ein Projekt verraten
Wenn ich mir ein Projekt ansehe, stelle ich zunächst drei einfache Fragen.
Die Antworten zeigen häufig sehr schnell, wie gut das Projekt vorbereitet ist und an welchen Stellen Schwierigkeiten entstehen könnten.
1. Gibt es einen belastbaren Projektauftrag?
Ein Projektauftrag ist für mich nicht nur ein Formular und auch kein schön gestaltetes Dokument für die Ablage.
Ein guter Projektauftrag zeigt, dass sich Auftraggeber und Projektleitung ernsthaft mit dem Vorhaben auseinandergesetzt haben.
Warum gibt es dieses Projekt? Welches Ergebnis wird erwartet? Was gehört zum Projekt und was ausdrücklich nicht? Wer trägt Verantwortung? Welche Rahmenbedingungen gelten? Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen?
Wenn diese Fragen nicht geklärt sind, beginnt ein Projekt häufig mit unterschiedlichen Erwartungen. Die Probleme werden dann nicht gelöst, sondern lediglich in die spätere Projektarbeit verschoben.
Ein belastbarer Projektauftrag zeigt dagegen, dass die Initialisierung und Definition des Projekts wirklich durchdrungen wurden. Er schafft eine gemeinsame Ausgangsbasis für den Projektstart.
Dabei helfen Methoden. Sie ersetzen aber nicht das notwendige Nachdenken und die gemeinsame Klärung.
2. Gibt es einen Projektstrukturplan?
Projektmanagement bedeutet auch, Komplexität zu ordnen.
Der Projektstrukturplan gehört deshalb für mich zu den wichtigsten Grundlagen der Projektplanung. Er hilft dabei, das Projekt vollständig zu betrachten, die erforderlichen Leistungen zu gliedern und eine gemeinsame Vorstellung vom Arbeitsumfang zu entwickeln.
Fehlt diese Struktur, fehlt häufig auch die belastbare Grundlage für die weiteren Planungen.
Dann bleiben Arbeitspakete unklar. Aufwände werden unvollständig geschätzt. Abhängigkeiten werden übersehen. Termin- und Kostenpläne beruhen auf Annahmen, die später kaum nachvollziehbar sind.
Auch ein wirksames Projektcontrolling wird schwierig. Denn wenn nicht klar beschrieben ist, welche Leistungen erbracht werden sollen, lässt sich der tatsächliche Fortschritt nur schwer zuverlässig beurteilen.
Eine Terminplanung ohne belastbare Leistungsstruktur kann sehr genau aussehen und trotzdem falsch sein.
Der Projektstrukturplan ist deshalb für mich keine lästige Pflichtübung. Er bildet das Rückgrat einer nachvollziehbaren Planung und Steuerung.
3. Wie ist das Projekt in die Organisation eingebunden?
Ein Projekt arbeitet niemals im luftleeren Raum.
Es ist immer Teil einer bestehenden Organisation mit Führungsstrukturen, Zuständigkeiten, Interessen und Entscheidungswegen.
Deshalb frage ich früh:
Wer hat das Projekt beauftragt?
Wer trägt die übergeordnete Verantwortung?
Wer darf welche Entscheidungen treffen?
Wie ist die Projektleitung gegenüber den beteiligten Bereichen aufgestellt?
Welche Gremien oder Eskalationswege sind tatsächlich wirksam?
Kann das Projekt auf die benötigten Ressourcen zugreifen?
Diese Fragen sind entscheidend.
Man kann von der Projektleitung die konsequente Anwendung von Methoden verlangen. Wenn das Unternehmen jedoch noch keine ausreichende Projektorientierung entwickelt hat, stößt die Projektleitung schnell an organisatorische Grenzen.